당신의 성공을 가로막는 상관을 주의하라

모든 사람들은 커리어에서 성공하고 싶어하지만 상관이 그것을 바랄까?

주요 전자 기업 파나소닉 인디아 의 인적자원 및 조직 총괄 프라산트 데오 싱에 의하면 그렇지 않다고 한다.

Panasonic India

Prashant Deo Singh, head of human resources and group affairs at Panasonic India Pvt.

싱 말로는 매니저들이 스스로의 직업에 대해 불안을 많이 느껴 부하직원들이 돋보이는 것을 허용하지 않는다고 한다. 오히려 직원들의 업적을 자기 것으로 가장할 수도 있다고. 가능한 한 이런 매니저들은 스스로의 자리에 앉을 수 있다고 생각하는 직원들을 채용하지 않는다.

“이런 것은 인적 자원 매니저들이 하는 가장 심각한 실수 중 하나이다.”라고 싱이 말한다.

인디아 리얼 타임과의 인터뷰 에서 싱은 그런 상관들에 어떻게 대처해야 하는지 그리고 파나소닉에 채용됨에 도움이 될 만한 지침도 제시한다.

다음은 인터뷰의 발췌문이다 :

 

인적자원 매니저가 하는 흔한 실수는?

매니저들은 대개 통제를 하려 든다. 통제가 심하면 직원들의 사기를 떨어뜨리는데 큰 영향을 미친다. 매니저들은 부하직원들이 통제 당하고 있다는 것을 매우 싫어한다는 것을 알아야 한다.

그리고 자신 없는 상관들도 많이 있다. 정보를 혼자서만 갖고 있고 부하직원의 공로를 회사에서 인정하지 못하게 만든다. 유능한 직원들에게 일을 덜 주거나 교육 훈련에 투자를 않는 식이다.

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이런 상관들은 그들의 권위에 도전을 하지 않는 직원들을 선호할 수 있다. 유능한 직원에게 교체될까 봐 두려워 스스로보다 유능한 직원을 채용하지 않는 정도까지 갈 수 있다.

이런 것들은 매니저가 할 수 있는 심각한 실수들이다.

또한 인적자원 매니저들은 부하직원이 무슨 도움이 필요한 지 모르고 수치심을 줄 수 있다. 사람들은 존중해줘야 한다.

 

그럼 열등감 있는 상관을 어떻게 다뤄야 하나?

먼저 상관이 당신에게 불공평하게 대하는 구체적인 방법을 제시하며 직접 따져라. 예를 들어 당신에게 기회를 주지 않거나 당신의 공로를 가로챈다면, 분명히 따져야 한다.

가능한 한 당신의 업적을 매니저의 상관들이 볼 수 있는 회의나 포럼에서 잘 보이게 하라.

그래도 안되면 직속 상관의 행태를 그의 상관에게 보고할 것을 고려해 보라.

하지만 상관을 평가할 때 공평해야 한다. 한 두 번 있은 사례를 갖고 판단하지 말 것.

상관이 당신의 커리어 성장을 가로막고 있다는 것이 확실할 때 최후의 수단으로는 이직을 고려해 볼 수 있다.

 

좋은 상관이란 어떤가?

좋은 상관은 직원에게 영감을 불러일으키고 공간을 주고 믿는 상관이다.

좋은 상관은 관리 스타일을 직원의 니즈에 맞춰 조절한다. 어린 직원은 밀착해서 도와줘야 할 수도 있고 조금 고참들은 자율성을 주어야 한다.

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하지만 좋은 상관은 직원들에게 요구되는 성과를 낼 수 있도록 도구와 가르침을 제공한다. 매니저는 직원을 배려해야 하고 팀원들의 커리어가 진전되고 있도록 보장 해야 한다.

또한 개인적인 수준에서 직원과 정서적인 유대를 맺어야 한다.

 

그럼 조금 다른 이야기를 하자. 세계 경기 침체가 파나소닉 인디아의 채용 계획에 영향을 미쳤는가? 2012년 소비재 산업에서 채용 전망은?

전세계적으로는 파나소닉이 세계 경제의 변화 때문에 구조조정이 있었지만 인디아 지사에서는 없었다.

우리는 올해 타깃인 영업, 마케팅, 제조업에서 600명을 채용하는 데 성공했다.

인디아에서 우리 매출은 증가하고 있고 우리는 공격적으로 새 지점과 점포를 개점하고 있다.

장기적으로 보아서 파나소닉 인디아는 또한 태양 에너지 및 환경관련 사업에 진출할 계획이고 이는 추가 일자리 창출을 도모할 수 있다.

소비재 산업 전반적으로는 2012년에 공격적인 채용을 안 할 것이다. 왜냐하면 기업들이 긴축경영을 하고 있기 때문이다.

 

채용 면접 시 어떤 면을 보나?

먼저 봐야 할 것은 지원자가 스스로의 이해 관계 이상을 볼 수 있는 지 여부이다. 우리는 팀플레이를 하고 지나치게 자기중심적이지 않은 개인들을 찾는다.

야심이 중요하지만 지나친 야심과 욕심은 해롭다.

우리는 감성 지수와 경력을 보지 지능지수를 보지 않는다. 지능이 높은 사람들은 물질적인 경향이 있다.

우리는 업무 성과가 좋은 사람뿐 아니라 인간관계를 관리할 능력도 그만큼 좋은 사람을 원한다.

두 번째로 우리는 당장이 아닌 장기적으로 일할 사람을 찾는다. 우리는 그들이 향후 5년에서 10년 후에도 우리 회사에 잘 맞을는지를 고려하여 지원자를 평가한다. 우리는 자문한다 : 이 지원자가 10억 달러 기업에서 일할 자격이 있으면 20억 달러 기업에서도 일할 수 있을까?

 

지원자에게서 가장 싫은 점은?

자만, 지나친 자신감 및 참을성 없는 태도이다. 우리는 성공으로 갈 지름길을 원하는 사람들을 원하지 않는다.

최근에 대학을 수석 졸업한 지원자 면접을 봤는데 그는 “고액 자산가”가 되고 싶다고 했다. 말할 것도 없이 그것은 자만한 대답이다.

그런 태도는 겸손과 예의를 중요시 하는 우리의 전반적인 지침에 맞지 않는다.

 

채용 시 어떤 채널로 하는가?

우리 채용의 70%는 소개받는다. 나머지 15%는 컨설턴트가 채용하고 나머지는 캠퍼스와 직업관련 네트워킹 웹 사이트에서 찾는다.

우리 인력 중 절반은 경영학과 졸업생으로 영업과 마케팅을 하고 나머지는 최소 학사학위 정도는 있다.